1등 상품을 만드는 것은 과연 넘사벽일까?

   1등 상품을 만드는 것은 과연 넘사벽일까?

  만들 수 있는 CVP가 아닌 팔릴 수 있는 CVP Story

여러분 안녕하세요? 삼성SDS CX팀 심영환 프로입니다.

영화 ‘죽은 시인의 사회(1989)’에서 키팅선생님이 걸상 위에 올라가 이렇게 외칩니다. Seize the day! 영화 속 이야기로부터 맥락적인 해석을 하자면 ‘학교가 만들어 준 프레임에 얽매이지 말고 자신의 독특한 관점과 방식으로 세상을 바라 보라’는 말인데요~ 우리도 시장이 만들어 놓은 게임의 법칙 안에서 힘겨운 싸움을 하기보다는 우리 스스로 만든 게임의 법칙을 통해 상품 경쟁력을 강화하기 위한 단초를 찾아 보는 것은 어떨까요?

앞으로 여러분들과 함께 “만들 수 있는 상품”이 아닌 “팔릴 수 있는 상품”을 위한 고민의 단초로 CVP(Customer Value Proposition)의 개념과 이론적 근거를 소개하고, CVP를 도출하기 위한 몇 가지 관점을 공유할 예정이니 많은 관심 부탁드립니다.^^ 다만, 가슴으로 느낄 준비만 해주세요!

호주 멜버른에는 재플슈츠(Jeffle Chute)라는 가게가 있습니다. 재플슈츠는 샌드위치의 호주식 명칭인 재플(Jeffle)과 낙하산(Chute)의 합성어로 번역하면 낙하산 샌드위치쯤 되겠죠? 이곳은 기존의 샌드위치처럼 맛이나 가격으로 승부하지 않습니다. 간판도, 테이블과 의자도, 주문받는 사람도 없고 심지어 7층에 자리 잡고 있는데요~고객은 온라인으로 미리 주문과 결제를 하고 약속된 시간에 가게 아래 표시된 지점에 서 있으면, 공중에서 조그만 낙하산에 매달린 샌드위치를 받을 수 있습니다. 과연, 장사가 잘 될까 걱정되시죠? 재플슈츠 앞에는 지금도 하늘의 계시(?)를 받는 짜릿한 경험을 위해 수많은 사람들이 허공을 쳐다보며 줄을 서고 있답니다. 그들은 전략적 혁신을 통해 약점을 차별화 포인트로 만든 것이지요.

CVP는 바로 이런 것입니다. 바로 고객이 우리 상품(솔루션)을 구매 또는 사용해야 하는 이유에 대해 경쟁사 대비 독창적인 차별점을 강조하여 전달하는 것입니다. 그런데 그 차별점이란 것은 꼭 대단한 기술과 엄청난 투자를 전제하지는 않습니다. Jeffle Chute의 사례처럼 우리가 “그동안 당연시 여겨왔던 성공에 대한 믿음”으로부터 탈출만 해도 새로운 시장과 고객 경험을 창출해 낼 수 있기 때문이죠.

CVP의 맥락(Context)을 이해하기 위해 우선 상품 전략의 역사적 흐름을 살펴보겠습니다. 지금까지 상품 전략은 크게 다음의 3가지 관점에서 진화해 왔습니다.

첫 번째는 M.Porter를 중심으로 시장에서 필요한 자원과 역량은 항상 조달 가능하다는 산업조직론(Industrial Organization) 관점입니다. 다시 말해 기업은 외부 산업환경을 분석하고 전략을 수립하되 이러한 전략을 달성하기 위한 자원과 역량은 시장에서 얼마든지 가져올 수 있다는 것입니다.

두 번째는C.K.Prahalad를 중심으로 시장에서 자원과 역량의 조달이 현실적으로 어려운 점을 지적하며 초기의 우월한 자원과 역량을 강조한 자원준거론(Resource &Capability) 관점입니다. 즉 필요한 자원과 역량은 단기간 내 조달이 불가능하기 때문에 내부의 자원과 역량이라는 태생적 장점을 중요시 여기는 것입니다.

세 번째는G. Hamel을 중심으로 후발 및 후위 사업자의 극복 사례에 초점을 맞춘 전략적 혁신(Strategic Innovation) 관점입니다. 비록 남들이 가진 우월한 자원과 역량을 시장에서 조달하지 못하더라도, 또 내가 가진 선천적인 자원과 역량이 부족하더라도 고객 유형/제품 및 서비스 형태/ 운영 및 판매 방식 등의 전환을 통해 역전이 가능하다는 것입니다.

우리가 잘 아는 “토끼와 거북이의 경주 우화”에 빗대어 예를 들어 보겠습니다. 산업조직론 관점은 거북이도 토끼의 우월한 팔/다리를 가져와 거북이 몸에 붙일 수 있다고 주장하는 것이며, 반면 자원준거론 관점에서는 우월한 팔/다리를 보유한 토끼가 항상 이긴다는 관점입니다. 그러나 전략적 혁신은 거북이가 기존의 경주 코스에 새로운 물길을 추가하여 시합을 하는 것을 의미합니다. 토끼는 물을 아주 싫어하죠?^^ 즉, 우리가 집중해야 할 관점이 바로 전략적 혁신이며 이는 CVP로 잘 설명될 수 있습니다.어찌보면전략적 혁신을 토대로 한 CVP야말로 기업의 유일한 보험인 셈입니다.

토끼와 거북이 사진

그렇다면 좋은 CVP란 어떤 것일까요? 여러 이론적 근거와 필자의 경험을 토대로 다음의 7가지를 추천해 드립니다.

좋은 CVP가 되기 위한 7가지 Check List

1. 잠재적/포괄적 범위까지 고려하여 경쟁 상품 및 서비스 정의를 하였는가?

2. 고객의 명시적 니즈(Explicit Needs) 외에 암묵적 니즈(Implicit Needs)를 찾아냈는가?

3. 상품(서비스)이 지향하는 궁극적 목표를 달성하기 위한 자사의 핵심 역량은 정의되었는가?

4. 경쟁 상품/서비스와 얼마나 다른 차별화 포인트와 혜택을 보여 주고 있는가?

5. 고객 정의 시 실사용자와 구매자 각각의 관점을 반영한 고객 정의가 되었는가?

6. 고객이 대가를 지불하고 구입할 수 있는 경제적 가치가 충분히 있는가?

7. 고객과 명료하고 쉽게 커뮤니케이션 될 수 있는가?

위의 7가지 내용 중 부가적인 설명이 필요한 부분은 이후 연재될 글을 통해 자세히 다룰 예정인데요, 오늘은 첫 번째 체크리스트인 경쟁상품의 정의에 대하여 미국의 철도회사인 Amtrak과 Ford 자동차의 사례를 들어 설명해 보겠습니다. 민영회사로 출발했던 Amtrak은 Ford 자동차기 시장에 진출한 이후에도 그들의 경쟁 서비스를 철도로 한정지었습니다. 이와 반대로, Ford는 경쟁서비스를 모든 교통수단으로 정의를 했는데요, 그 차이는 기업의 존폐를 야기할 정도의 엄청난 결과를 초래했습니다.

Amtrak이 눈앞에 보이는 직접적인 경쟁 제품에 초점을 맞추었기 때문에 우리의 서비스는 경쟁제가 없다는 자만에 빠져 있던 반면, Ford는 Amtrak에게 막대한 돈을 지불하면서 철도 구간을 매입하기 시작했습니다. 그들은 왜 자동차를 판매해 번 돈으로 불필요하다고 여길 수도 있는 철도 구간을 샀을까요? 더욱 놀라운 것은 그 철도 구간을 어떤 용도로도 쓸 수 없게끔 그냥 폐쇄했다는 점입니다.

이제 Amtrak의 고객들이 어떻게 되었을지 연상이 되시나요? 고객들은 철도가 끊어진 지점에서 내려 자동차로 갈아탔고 점차 자동차의 고객가치(CVP)를 깨달은 사람들은 철도에서 자동차로 전환(churn-out) 하게 되었습니다. 이 사례는 경쟁 상품의 올바른 정의가 얼마나 중요한지를 단적으로 보여 주고 있습니다.

혹시, 우리의 솔루션도 경쟁 제품을 정의할 때 현재 시점의 직접적인 대상으로만 한정 짓고 있지는 않은지 곱씹어 보아야 할 것 같습니다.

다음은 CVP 관련 실제 연구 결과입니다. 1980년대 후반 HBR(Harvard Business Review)은 성공한 500대(Fortune 500) 기업을 대상으로 수 십 년간의 데이터를 역추적하여 기업 성과에 영향을 미친 두 가지 변수, 즉 관리적 변수와 전략적 변수를 찾아냈습니다. 그리고 기업의 성과는 20%의 관리적 변수와 80%의 전략적 변수로 이루어진다는 사실을 밝혀 냈는데요, 하지만 오늘날에도 대부분의 기업들은 전략을 다르게 하여 시장에서 우위를 갖기(CVP, 전략적 변수)보다는 기존 전략을 얼마나 더 잘하느냐(관리 변수)에 집중하는 안타까운 우를 범하고 있습니다.

혹시 우리는 IBM/오라클 등 글로벌 선진기업의 상품이나 서비스보다 더 빠른 그것을 만들기 위해, 더 편리한 기능을 담은 그것을 만들기 위해 노력하고 있지는 않은지요? 반드시 그들과 같은 트랙에서 경주를 해야 할 필요는 없습니다.

cvp를 표현한 사진

자, 이제부터 우리의 아이디어와 노력의 결과물들을 CVP라는 컵에 담아 보지 않으시렵니까? 1등 상품을 만드는 것은 절대 넘사벽이 아닙니다. 그동안 우리는 혹시 부딪히게 될 벽의 실제 높이보다 마음속 두려움의 높이가 더 높은 것은 아니었을까요? CVP의 개념과 배경을 충분히 이해하고 이를 실제 상품기획과 개발에 적용할 수만 있다면 우리도 성공의 단초를 만들 수 있습니다.

글: 삼성SDS 심영환 프로

심영환 프로