국내 최대 Agribusiness 기업, 하림그룹:
실시간 데이터 경영 완성을 향한 ERP 혁신 여정

이제 하림그룹은 전사 구성원이 동일한 기준 아래 데이터를 실시간으로 공유하고 활용하는 ‘플랫화된 업무 환경’에서 데이터 기반 경영 체계로의 전환을 가속화하고 있습니다.

오늘날 수많은 기업이 ERP, 데이터 플랫폼, 생성형 AI 등 최첨단 기술을 도입하며 데이터 기반 경영 체계를 구축하고자 노력하고 있습니다.

그러나 막대한 투자에도 불구하고 데이터는 여전히 파편화되어 있고, 의사결정은 복잡한 단계를 거쳐야 하는 경우가 많습니다. 재고, 출고, 재무와 같은 핵심 정보를 확인하기 위해 여러 조직을 거치거나, 여전히 엑셀과 수작업에 의존하며 데이터 정합성을 고민하는 것이 많은 기업이 직면한 현실입니다.

이처럼 ‘시스템은 존재하지만, 데이터는 연결되지 않은’ 구조적 과제를 해결하기 위해, 하림그룹은 삼성SDS와 함께 비즈니스 밸류체인 전체를 관통하는 혁신의 여정을 시작했습니다.

분산된 시스템과 보이지 않는 경영의 한계

하림그룹은 곡물, 해운, 사료, 축산, 도축가공, 식품제조, 유통물류에 이르는 거대한 Agribusiness 밸류체인을 수직계열화하며 빠르게 성장해 온 기업입니다. 하지만 공격적인 M&A를 통한 외형 확장 과정에서 각 계열사별로 서로 다른 시스템과 업무 방식이 유지되었고, 이로 인해 데이터와 운영 구조가 점차 분산되는 양상이 나타나게 되었습니다.

하림그룹 사업영역 출처: 삼성SDS

곡물(글로벌 원료 거점) - 핵심 원료의 직접 조달로 외부 수급 리스크를 대응하는 사업 해운(해상 물류 인프라) - 전용 선박 운송을 통해 물류비 최적화 및 공급을 보장하는 사업(벌크선 부문 국내 1위) 사료(과학적 영양 설계) - 데이터 기반 정밀 배합으로 가축의 성장과 품질을 결정하는 사업(낙농 사료 점유을 1위) 사육(스마트 사육 시스템) - 실시간 생육 관리로 생산성을 높이고 투입 물량을 예측하는 사업 도축가공(최첨단 가공 공정) - 생물을 규격화된 신선 원료로 변환하는 밸류체인 필수 사업(육계 시장 점유율 1위, 국내 양돈 브랜드 1위) 식품제조(프리미엄 식품 제조) - 가공 기술을 통해 원료를 완제품으로 전환하여 가치를 높이는 사업 유통물류(디지털 유통 플랫폼) - 자체 채널과 배송망으로 제품을 전달하여 수익을 최종 실현하는 사업(식품 전문 홈쇼핑 부문 1위) Agribusiness, 수직계열화의 완성으로 E2E Value Chain 통합이 필수적인 사업 구조

이러한 구조적 환경은 하림그룹의 사업 특성과 맞물리며 새로운 경영상의 과제로 떠올랐습니다. 사육부터 가공, 유통을 거쳐 소비자에게 전달되기까지 전 과정이 신선식품 특유의 ‘시간 민감성’ 위에 놓여 있는 하림그룹의 사업 구조상, 데이터의 지연은 곧 실물 프로세스의 흐름에 영향을 주어 기업의 효율성을 저해하는 요인이 될 수 있었기 때문입니다.

계열사뿐 아니라 수많은 농장과 협력 파트너까지 연결된 복합적인 운영 구조는 데이터를 파편화시키고 관리 난이도를 높이는 요인이었습니다. 이러한 환경 속에서 그룹 전체의 비즈니스 상황을 실시간으로 판단하기 어려워졌고, 시스템 운영을 위한 리소스와 인력 부담까지 가중되면서 통합 ERP를 통한 경영 가시성 확보는 더 이상 미룰 수 없는 핵심 과제로 부상했습니다. 이에 하림그룹은 삼성SDS와 함께 지속 가능한 경영 체계 구축을 위한 깊은 고민을 나누며, 실시간 데이터 경영을 향한 혁신의 여정을 본격적으로 시작했습니다.

다양한 계열사와 사업 영역이 결합된 하림그룹의 복합 운영 구조 출처: 삼성SDS

하림지주 - 참트레이딩 - 축산, 하림지주 - 곡물/해운 - 팬오션 하림지주 - 가금 - 하림, 올품, 한강식품, 주원산오리, 싱그린FS 하림지주 - 축산 - 선진, 팜스코, 제일사료 하림지주 - 식품/유통 - NS홈쇼핑, 하림산업

• 문제 - 계열사별 상이한 프로세스, 분산된 시스템과 데이터
• 한계 - 개별 구축 시 수직계열화 그룹 시너지 저해 및 사업 중복투자
• 해법 - 전략적 단계별 통합 로드맵을 통한 그룹 ERP 구현 필요

• 데이터의 단절: 재고, 출고, 재무 등 핵심 경영 데이터를 확인하려면 각 계열사 담당자에게 개별적으로 문의해야 했으며, 데이터 취합과 검증에 상당한 시간이 소요되었습니다. 특히 여전히 많은 업무가 엑셀 기반의 수작업에 의존하고 있어 실시간 물동 파악과 데이터 정합성 확보에 어려움이 따랐습니다.
• 의사결정의 지연: 계열사별로 상이한 결산 기준과 시스템으로 인해 그룹 차원의 통합 결산에만 12일 이상이 소요되었습니다. 이에 따라 주요 경영 지표를 통합적으로 확인하기까지 시간이 필요했고, 변화하는 시장 상황에 보다 신속하게 대응할 필요성이 커지고 있었습니다.
• 사업 환경 변화 대응력 저하: B2C 사업 확대와 글로벌 확장으로 제품과 유통 구조는 더욱 다양해졌고, 시장 변화속도 역시 빨라졌습니다. 이에 따라 데이터를 기반으로 보다 신속하고 유연하게 대응할 수 있는 통합 운영 체계의 중요성이 커지고 있었습니다.

하림그룹의 정공법: 그룹 경영 체계로의 근본적 전환

하림그룹은 이번 ERP 도입을 단순한 노후 시스템 교체나 물리적 통합을 넘어, 그룹 전체의 경영 체계를 근본적으로 재설계하는 ‘전사 경영 혁신 프로젝트’로 정의했습니다.

이를 위해 계열사별로 분산된 운영 환경을 하나로 결합하는 One ERP를 구축하며, 그룹 차원의 일관된 표준 수립과 계열사별 고유 사업 특성 사이의 최적화된 균형을 맞추는 데 역량을 집중했습니다.

그룹 표준 수립부터 시작하는 전사 통합 ERP 여정

하림그룹의 One ERP 여정은 전 계열사가 함께 사용할 그룹 표준 프로세스를 정립하는 ‘통합 PI 프로젝트’로부터 시작되었습니다. 이 과정에서 각 계열사의 프로세스를 정밀하게 분석하고 총 3,373개의 프로세스 액티비티를 정의한 결과, 전체의 약 85.9%를 그룹 및 업종 공통 프로세스로 표준화하는 성과를 거두었습니다. 이는 계열사마다 제각각이었던 업무 방식을 하나로 맞추어 그룹 전체의 업무 역량을 상향 평준화하기 위한 필수적인 기초 작업이었습니다.

이처럼 탄탄하게 수립된 공통 표준을 바탕으로, 하림그룹은 본격적인 구축 단계에서 프로세스 유사성이 높고 시스템 통합 효과가 가장 큰 가금 계열 5개사와 축산 계열 3개사를 포함한 총 18개 계열사의 시스템 통합을 우선적으로 진행했습니다. 프로세스 표준화의 결과물인 사육, 영업, 구매, 생산, 재무, 관리, 인사에 이르는 전 영역의 기준정보는 전사 공통 양식으로 통일되어 시스템 구축의 기반이 되었습니다. ‘

결과적으로 자체구축 ERP 시스템, SAP On-Premise 등 회사마다 달랐던 ERP 시스템을 클라우드 기반 SAP S/4 HANA로 통합하여 핵심 데이터를 하나의 체계로 모았습니다. 이는 다수의 이종 시스템을 단일 플랫폼으로 통합한 대규모 프로젝트였으며, 이를 통해 전국 약 70개 사업장이 하나의 시스템으로 연결되는 혁신을 이뤄냈습니다.

업종별 요구사항을 반영한 유연한 운영구조

하림그룹은 공통 표준을 기반으로 전사 일관성을 확보하는 동시에, 각 계열사의 사업 특성과 외부 시스템 연계 구조를 고려한 ‘계열사별 맞춤형 시나리오’를 설계했습니다.

계열사별로 운영 환경과 업무 방식이 상이한 상황에서 모든 조직에 동일한 기준을 일괄 적용할 경우, 자칫 현장의 비효율과 저항을 초래할 수 있었습니다. 이에 하림그룹은 그룹 공통 표준을 중심으로 핵심 프로세스와 기준 정보를 통합하되, 각 계열사의 비즈니스 특성과 기존 운영 노하우를 포용할 수 있는 유연한 설계를 병행했습니다.

특히 외부 전문 시스템과의 연계가 필수적인 영역이나 사업 특성에 따른 차별화가 요구되는 프로세스에 대해서는 계열사별 시나리오 기반으로 기능을 구성했습니다. 이를 통해 하림그룹은 전사 차원의 견고한 표준화 구조 안에서도 현장의 운영 효율을 극대화할 수 있었습니다.

결과적으로 하림그룹은 공통 표준을 통한 '전사적 일관성'과 사업 특성에 따른 '유연한 운영 구조'라는 두 마리 토끼를 동시에 잡으며, 수직계열화된 비즈니스를 최적으로 지원하는 IT 체계를 완성했습니다.

기술보다 중요한 것은 우리에게 맞는 기준을 세우는 용기였습니다. 하림지주 디지털전략팀 | 최인경 전무

Q. 각기 다른 시스템과 업무를 하나로 통합하는 과정이 쉽지 않았을 것 같습니다. 가장 어려웠던 점은 무엇이었나요?

A.
서로 다른 기준과 방식을 하나로 맞추는 과정이 가장 힘들었습니다. 하림그룹은 계열사가 많고, 파트너와 생산 주체들이 복잡하게 얽혀 있어, 같은 업무라도 처리 방식이 제각각이었죠. 각기 다른 환경에서 오랜 기간 유지되어 온 방식이 있다 보니, 이를 하나의 기준으로 정리하는 과정에서 자연스럽게 다양한 의견이 나올 수밖에 없었습니다.

하지만 모든 요구를 수용하면 시스템은 다시 누더기가 됩니다. 그래서 저희는 단기적인 편의보다 ‘하림그룹의 향후 10년’ 을 위한 장기적인 안정성과 확장성을 택했습니다. 공통으로 가져가야 할 기준과 상황에 따라 유연하게 적용해야 할 영역을 명확하게 구분해서 시스템 복잡도를 낮추고 효율을 높여 장기적으로 가장 잘 활용될 수 있는 구조를 만드는 데에 초점을 맞췄습니다.

지속가능한 운영 구조: 표준 기반의 Block Built-in

하림그룹은 변화하는 비즈니스 환경에 유연하게 대응하고 지속적으로 진화하는 기술 기반을 확보하기 위해, 템플릿 기반의 ‘Block Built-in’ 방식을 도입하여 장기적으로 지속 가능한 운영 체계를 마련했습니다.

이 방식은 개별 요구사항에 따라 기능을 매번 새로 개발하는 전통적인 구축 방식과는 달리, 검증된 표준 프로세스 및 기능 블록을 중심으로 시스템을 설계하고 필요한 부분만 선택적으로 적용하는 구조입니다. 이를 통해 시스템 복잡도를 획기적으로 낮추었으며, 유지보수의 효율성과 비즈니스 확장을 위한 유연성을 동시에 확보할 수 있게 되었습니다.

모든 계열사가 함께 사용할 표준프로세스 정의 출처: 삼성SDS

공통/특화를 구분하여 Block Built-in 기반 마련

XY 축으로 이루어진 도표로 X축은 프로세스 유사성(회사 업종 그룹), Y축은 표준화 가능성(일반 요구사항, 업종 표준, 고제/준법) 이며 회사 + 일반 요구사항 - 회사특화 , 업종 + 업종표준 - 업종 공통 , 그룹 + 규제/준법 - 그룹 공통 으로 분포되어 있다.

피라미드 형식 도표로 맨 위 L1 부터 맨 아래 L5 까지 있으며 크게 2분류 (Common Block, Special Block), 그 안에 세분류로 총 세단계인 그룹 공통(그룹 공통 표준프로세스), 업종 공통(업종 특성을 고려한 표준프로세스), 사별 특화(계열사 BP 특화프로세스) 로 나누어져 있다.

레벨 별 프로세스 단위와 정의 기준을 분류한 표

	레벨	프로세스 단위	정의기준			예시			그룹공통	업종공통	사별특화
Level1			Mega Process	○					영업물류/구매/생산품질/사육/재무/관리/기준정보
Level2	Major Process	○			매출관리/재고관리/생산실행/고정자산/손익관리
Level3	Unit Process	○			매출분석/입고/자재투입/자산결산/수익성분석
Level4	Sub Process	○	○	○	프로세스 흐름도 단위
Level5	Activilty	○	○	○	내무회계 통제적용 단위	Rule-Set 적용 단위

사업영역 Mapping - 해운, 사료, 사육, 도축가공, 식품제조, 유통물류

또한 이번 One ERP는 클라우드 환경 위에서 구현되어 인프라 운영 부담은 줄이고 최신 기술 진화를 자연스럽게 수용할 수 있는 구조를 갖추었습니다. 이는 특정 시점에 구축한 시스템에 머무는 것이 아니라, 시간이 지날수록 스스로 고도화되는 기반을 마련했다는 점에서 의미가 큽니다.

결과적으로 하림그룹은 단순한 시스템 도입을 넘어, 현재의 운영 효율성과 미래의 확장성을 동시에 관통하는 지속 가능한 IT 운영 구조를 확립하게 되었습니다.

표준 기반으로 빠르게 적용 가능한 구조 설계 출처: 삼성SDS

그룹/업종 공통 템플릿 보유 (그룹과 업종의 공통 영역을 Common Block 으로 정의) → 신규 회사 확장 시 (신규 회사의 업무 특성에 따라 Common Block 내에서 사용할 Process를 선정) → 사별 특화영역이 적용된 프로세스 완성 (공통 프로세스로 정의하지 못한 영역을 사별 특화영역(Special Block)으로 정의)

위기 속에서 증명된 파트너십과 ‘신뢰’

대규모 시스템 전환 프로젝트는 예상치 못한 변수와의 끊임없는 싸움입니다. 특히 수많은 시스템과 업무 프로세스가 유기적으로 연결된 복합 환경에서는 단 한 곳에서 발생한 작은 이슈나 병목 현상이 전체 비즈니스 흐름의 단절로 이어지는 치명적인 결과를 초래하기도 합니다.

하림그룹 역시 시스템 오픈 초기, 약 70개 사업장과 다수의 계열사가 동시에 연결된 복합 환경에서 레거시(Legacy) 시스템의 성능 이슈라는 요인이 전체 가금사의 출고 프로세스를 마비시키는 긴박한 상황을 맞이했습니다. 이때 빛을 발한 것은 삼성SDS의 ‘통합 대응 역량’이었습니다. 일반적으로 특정 솔루션 범위 내에서만 계약과 구축이 이루어진 경우, 해당 영역을 벗어난 지점에서 문제가 시작되면 원인 파악과 책임 소재 규명이 늦어져 대응 시기를 놓치기 마련입니다.

반면 삼성SDS는 물동과 재무, ERP와 레거시, 인터페이스 등 전 영역을 아우르는 구조적 이해를 바탕으로, 국소적인 장애가 어떻게 전체 흐름을 저해하고 있는지 프로세스 관점에서 진단했습니다. 이슈 발생 즉시 현장 전문가들을 투입하여 인터페이스와 시스템 성능을 포함한 전반적인 아키텍처를 재점검했고, 신속하게 시스템 안정화를 이뤄냈습니다. 이는 단순히 한 지점의 문제를 해결하는 것을 넘어, 어떠한 복합적인 위기 상황에서도 비즈니스의 중단 없는 흐름을 지켜내는 실행력과 통합 파트너십을 확인하는 계기가 되었습니다.

단순히 시스템을 구축하는 것을 넘어, 고객의 비즈니스가 안정적으로 운영될 수 있도록 끝까지 함께 책임지는 것이 저희 역할입니다. 삼성SDS ERP사업팀 | 한진우 Project Manager

“진정한 파트너십은 예기치 못한 위기 상황에서 증명됩니다. PM으로서 제가 생각하는 대형 ERP 프로젝트의 성패는 단순히 시스템을 구현하는 기술적 완성을 넘어, 어떤 변수 속에서도 고객의 비즈니스가 멈추지 않게 하겠다는 강력한 책임 완수에 달려 있었습니다.

하림그룹의 업(業)과 프로세스에 대한 깊은 이해가 있었기에, 위기의 순간 저희는 주저 없이 물동과 재무, ERP와 Legacy 전 영역의 전문가를 투입할 수 있었습니다. 특정 시스템의 경계를 허물고 ‘Full-Stack 대응 역량’을 발휘해 E2E 프로세스 관점에서 문제를 진단하고 해결하는 것만이 삼성SDS를 선택한 고객에 대한 도리이자 책임이기 때문입니다.

전사 밸류체인을 관통하는 데이터가 실시간으로 끊김 없이 흐르게 하는 것, 그리고 하림그룹의 혁신 여정을 끝까지 함께하며 비즈니스의 가치를 지켜내는 것. 이것이 전략적 파트너로서 고객에게 약속했던 우리의 진정한 역할이자 목표였습니다.”

“이제는 한눈에 보입니다” 실시간 데이터 기반 경영의 실현

시스템 통합 이후 하림그룹이 확보한 가장 큰 자산은 비즈니스 전 영역을 아우르는 ‘경영 가시성’입니다.

과거 계열사별로 파편화되어 있던 데이터가 하나의 시스템으로 연결되면서, 경영진은 재고, 생산, 출고, 채권 등 주요 경영 지표를 실시간으로 확인할 수 있게 되었습니다. 이제는 더 이상 여러 조직을 거쳐 일일이 정보를 취합할 필요 없이, 단일 데이터(Single Source of Truth)를 기반으로 즉각적인 의사결정이 가능한 환경이 구축되었습니다.

이러한 변화는 단순한 정보 조회의 편의성을 넘어 경영 운영 방식의 근본적인 혁신으로 이어졌습니다. 데이터 확인 주기가 단축되면서 결산과 같은 핵심 경영 활동의 속도가 비약적으로 개선되었으며, 주요 지표를 상시 관리하는 ‘일 마감 체계’가 정착되었습니다. 또한 기존의 사후 대응 방식에서 벗어나 리스크를 선제적으로 인지하고 관리할 수 있게 되었으며, 데이터 활용 권한이 전사적으로 확장되어 모든 구성원이 동일한 기준 아래 협업하는 방향으로 진화했습니다.

결산 속도의 혁신: 기존 12일 이상 소요되던 결산 일정을 5일 수준으로 단축하여 그룹 차원의 재무 가시성과 의사결정 속도를 획기적으로 향상시켰습니다

선제적 리스크 관리: 개별 시스템에 분산되어 관리 사각지대에 놓여 있던 데이터까지 통합 관리함으로써, 운영의 정교함과 관리 수준을 한층 강화했습니다. 이를 통해 데이터 기반 경영 체계가 더욱 견고해졌습니다.

플랫화된 협업 환경: 생산, 유통, 소비에 이르는 전 과정의 데이터를 통합적으로 활용할 수 있는 기반이 마련되었습니다. 이제 특정 조직이 데이터를 독점하지 않고, 전사 구성원이 동일한 기준(One Spec, One Code) 아래 소통하는 투명한 경영 환경이 실현되었습니다.

Q. ‘데이터 기반 의사결정체계 구축’이 이번 프로젝트 목표 중 하나였는데요, 이번 프로젝트를 통해 가장 크게 달라진 점은 무엇이라고 보시나요?

가장 큰 변화는 데이터를 바라보는 시야가 넓어졌다는 점입니다. 예전에는 결산에만 열흘 넘게 걸려 한 달 뒤에나 성적표를 받아보는 구조였죠. 하지만 지금은 5일이면 충분합니다. 재고나 출고, 채권과 같은 주요 지표를 매일 아침 확인하며 리스크를 즉각 감지합니다. 이제 하림그룹의 구성원들은 ‘누가 맞느냐’를 두고 다투지 않습니다. 하나의 데이터(Single Source of Truth)를 보고 ‘어떻게 대응할 것인가’를 논의하죠. 의사결정의 질 자체가 달라진 것입니다.

전사 구성원이 투명한 기준 아래 데이터를 활용할 수 있는 ‘플랫화된 환경’이 만들어지니, 모두 같은 데이터를 보고 같은 기준으로 판단하고, 의사결정의 속도가 빨라지는 거죠. 이런 변화는 투명하고 책임 있는 경영에 대한 요구하는 최근 사회 트렌드에도 부합하는 긍정적인 변화입니다.

하림그룹의 다음 도전: AI와 데이터로 설계하는 지능형 미래

하림그룹은 이번 One ERP 프로젝트로 확보한 안정적인 데이터 자산을 발판 삼아, 본격적인 AI 기반 지능형 경영 체계를 구축할 계획입니다. 제품 기획부터 생산, 유통, 소비에 이르는 전 과정의 실시간 데이터를 AI가 분석하여 최적의 의사결정을 지원하는 스마트 경영을 정착시키고, 이를 통해 시장 변화에 그 누구보다 빠르게 대응하는 경쟁력있는 종합식품회사로 성장해 나가고자 합니다.

Q. AX를 고민하는 기업들에게 전하고 싶은 말씀이 있으신가요?

어떤 최신 기술도 밑바탕이 되는 데이터가 흐트러져 있으면 무용지물입니다. 우리 조직에 맞는 명확한 기준을 먼저 정립하십시오. 어떤 데이터들이 모여지는지가 파악되면, 데이터를 어떻게 업무에 연결할 것인지가 보여지고, 그 방향성을 파악하게 되면 실제 업무에 어떻게 활용할 것인지 미래를 그려나갈 수 있습니다.

하림그룹의 이번 여정이 우리에게 주는 가장 큰 시사점은 '어떤 도구를 도입했는가'가 아니라 '현장의 복잡함을 얼마나 끈기 있게 단순화했는가'에 있습니다. 최근 많은 기업이 최신 AI 기술을 통해 비즈니스 혁신을 꿈꾸지만, 정작 그 기술이 지능을 발휘하게 할 '표준화된 업무 프로세스와 통합 데이터'라는 본질적인 숙제에는 소홀하곤 합니다.

결국 디지털 전환의 성패는 도구 그 자체가 아니라, 기술이 작동할 수 있는 '최적의 토양'을 만드는 일에서 갈립니다. 하림그룹이 구축한 ‘전사 표준화’와 ‘데이터 활용 구조’는 단순히 현재의 효율을 높이는 것을 넘어, 본격적인 AI 시대로 진입하기 위한 가장 확실한 기반을 확보한 과정이었습니다. 생성형 AI나 지능형 자동화의 고도화 역시, 결국 ‘연결된 데이터’라는 인프라 없이는 그 잠재력을 온전히 발휘할 수 없기 때문입니다.

우리 조직이 미래 기술을 받아들일 준비가 되었는지 궁금하다면, 지금 우리 회사의 데이터가 얼마나 투명하게 연결되어 있는지부터 점검해야 합니다. 기초를 탄탄히 다지는 가장 정직한 과정이 역설적으로 AI 시대를 선도하는 가장 빠른 혁신의 길이라는 점. 하림그룹의 사례가 증명하는 DX의 변하지 않는 진리입니다.