같은 협력사에서 같은 부품을 구매하는데, 해외 법인마다 가격이 다르다면 어떨까요?

여러 국가에 생산거점을 둔 제조기업에서는 법인마다 구매 프로세스와 데이터 관리 기준이 달라지기 쉽습니다. 이런 차이가 쌓이면 각 사업장의 구매 조건을 같은 기준으로 비교하기 어려워지고, 전 세계 물량을 모아 협상하거나 원가 절감 기회를 찾는 데에도 한계가 생깁니다.

글로벌 자동차 부품 제조기업 HL만도 역시 이러한 과제를 안고 있었습니다. HL만도는 한국·미국·멕시코·중국·인도·폴란드 등 주요 국가에 생산거점을 두고 제동·조향·현가 시스템을 공급하고 있는, 2025년 연결 매출 약 9조 5천억 원 규모의 기업입니다. 현대자동차그룹을 비롯한 국내외 완성차 기업을 고객으로 두고 있으며, 최근 테슬라에 조향 장치 및 로보틱스 부품을 공급하는 등 북미를 비롯한 글로벌 시장에서 사업 영역을 확장하고 있습니다.

이처럼 글로벌 비즈니스의 범위가 넓어지면서 구매 체계에도 변화가 필요해졌습니다. 중국·인도·멕시코 등 해외 생산 비중이 빠르게 확대되면서 각 법인에 분산된 구매 시스템과 데이터를 하나의 기준으로 연결하고, 단순한 구매 운영을 넘어 신제품 개발 단계의 소싱과 글로벌 통합 협상에 더욱 집중할 수 있는 체계가 필요해졌습니다.

HL만도는 삼성SDS와 함께 AI 기반 Design-to-Pay 구매 솔루션 Caidentia를 기반으로 글로벌 통합 구매 시스템 MAPS(Mando Advanced Procurement System) 구축에 나섰습니다. 2024년 6월부터 2025년 9월까지 16개월에 걸쳐 한국·미국·멕시코·중국·인도·폴란드 6개국 8개 법인의 직접구매 프로세스와 데이터를 하나의 체계로 연결했습니다.

법인마다 다른 기준이 만든 원가 관리와 구매 협상의 한계

프로젝트 이전 HL만도의 협력사 관리, 업체 선정, 단가 관리, 계약 관리는 각각 다른 시스템에서 운영되고 있었습니다. 하나의 구매 업무를 처리하기 위해 여러 시스템을 오가며 동일한 정보를 반복해서 입력하거나 확인해야 했고, 협력사 평가 역시 일부 Excel을 기반으로 이루어졌습니다.

해외 법인별 시스템 활용 수준에도 차이가 있었습니다. 일부 법인에서는 이메일과 Excel, 오프라인 문서를 함께 사용하며 구매 업무를 처리했습니다. 여러 시스템과 업무 방식에 정보가 흩어져 있다 보니 글로벌 구매 현황을 한 번에 파악하거나 필요한 정보를 신속하게 찾기 어려웠습니다.

문제는 이러한 차이가 단순한 업무 불편에 그치지 않았다는 점입니다. 법인마다 구매 조건과 원자재 관리 기준이 달라 글로벌 관점에서 조건을 비교하기 어려웠고, 여러 법인의 물량을 통합해 협상하거나 원가 절감 기회를 찾는 데에도 제약이 있었습니다.

글로벌 현황을 파악하기 위해 각 해외 법인에 일일이 연락하고 자료를 취합해야 하는 과정도 의사결정 속도를 늦추는 요인이었습니다. 사업 규모가 커질수록 법인별 최적화보다 전 세계 구매 정보를 같은 기준으로 보고 판단할 수 있는 체계가 중요해진 이유입니다.

Q. 여러 법인의 구매 체계가 분산돼 있던 상황에서, 글로벌 구매 경쟁력 측면에서 가장 큰 제약은 무엇이었나요?

서로 다른 구매 기준으로는 글로벌 협상력을 만들기 어려웠습니다.

“동일한 협력사와의 거래이거나 동일한 자재인데도 법인마다 구매 가격이 틀리고, 철강이나 알루미늄 같은 원자재 가격 기준이 달라서 글로벌 단위로 물량을 모아 협상하거나 구매단가를 절감하는 데 한계가 컸습니다.”

하나로 연결한 글로벌 구매 프로세스와 데이터

HL만도는 먼저 분산돼 있던 구매 업무와 데이터를 하나의 흐름으로 연결했습니다. 기존에는 협력사 등록과 평가, 업체 선정, 단가 품의, 계약 관리가 서로 다른 시스템과 업무 단계로 나뉘어 있었지만, Caidentia를 통해 이 과정을 연속된 하나의 프로세스로 통합했습니다. 업무 단계마다 생성되는 정보가 다음 단계로 이어지면서 중복 입력과 반복 확인을 줄이고 구매 진행 현황과 관련 데이터를 일관되게 관리할 수 있는 체계를 마련했습니다.

원자재 가격 관리 방식도 바꿨습니다. 철강과 알루미늄 등 주요 원자재 가격지수(Index)와 품목별 소요량을 통합 관리해 가격지수가 변동하면 영향을 받는 품목을 확인하고 이후 단가 검토와 승인 과정으로 연결할 수 있도록 했습니다. 법인마다 다른 방식으로 관리하던 원자재 정보를 글로벌 공통 기준으로 연결한 것입니다.

법인 간 구매 조건을 비교하는 범위도 넓어졌습니다. 단순한 구매가격만이 아니라 물류비와 관세를 포함한 도착가(Landed Cost)를 기준으로 동일 품목의 조달 조건을 비교할 수 있도록 했습니다. 이를 통해 각 법인이 어떤 공급업체로부터 경쟁력 있는 조건으로 조달하고 있는지 파악하고, 글로벌 소싱과 직접자재 원가 최적화 기회를 보다 체계적으로 검토할 수 있게 됐습니다.

글로벌 표준을 구축하면서 각 국가에서 실제 업무를 수행하는 데 필요한 운영 요건도 함께 반영했습니다. 중국 법인의 전자계약이 대표적인 사례입니다.

중국 법인은 기존에 종이 계약서와 오프라인 서명에 의존하던 계약 프로세스를 중국 현지 전자서명 서비스인 FADADA(法大大)와 연계해 100% 전자계약 방식으로 전환했습니다. 이는 단순한 계약 방식의 디지털화를 넘어, 6개국이 하나의 글로벌 구매 프로세스를 공유하면서도 현지에서 필요한 제도와 업무 환경을 같은 플랫폼 안에서 지원할 수 있음을 보여준 사례입니다.

6개국 8개 법인을 하나로 연결한 글로벌 구매 체계 출처: 삼성SDS

HL만도 글로벌 통합 구매 시스템 MAPS(Mando Advanced Procurement System) 구성도. 삼성SDS Caidentia 기반으로 개발 구매(Design-to-Source), 소싱·계약(Source-to-Contract), 구매·정산(Procure-to-Pay), 협력사 관리(Supplier Management), 지출분석·최적화(Spend Intelligence)가 하나의 흐름으로 이어집니다.

Q. 여러 솔루션 가운데 Caidentia를 선택한 이유는 무엇이었나요?

"자동차 부품 구매에 대한 깊은 이해와 글로벌 실행력이 선택의 기준이었습니다." - 윤용주 HL만도 구매팀 책임매니저

“글로벌 6개국 8개 법인을 한 번에 묶어야 하는 난이도가 높은 프로젝트였기 때문에 검증된 실행력을 갖춘 솔루션이 필요했습니다. 타사 솔루션과 비교해 보았으나 삼성SDS의 Caidentia 솔루션이 자동차 부품 산업의 구매 프로세스에 특화된 기능들을 탄탄하게 갖췄고, 무엇보다 수행 팀이 글로벌 구매에 대해 깊이 이해하고 있었습니다. 대규모 동시 오픈 시 발생할 수 있는 리스크를 관리하는 능력 또한 탁월하다고 판단했습니다.”

신제품 설계 단계부터 시작하는 전략적 소싱

통합된 구매 체계는 제품 설계 단계의 전략적 소싱을 보다 체계적으로 지원하는 기반으로도 이어졌습니다. 자동차 부품 제조업에서 원가 경쟁력은 양산이 시작된 이후의 가격 협상만으로 만들어지지 않습니다. 신제품 설계 단계에서 어떤 부품을 어떤 공급업체에서 조달할지 검토하는 과정부터 향후 원가 경쟁력과 공급 안정성이 크게 좌우됩니다.

설계가 구체화될수록 변경할 수 있는 선택지는 줄어듭니다. 따라서 구매 조직이 제품 개발 초기부터 소싱에 참여해 경쟁력 있는 공급업체와 원가 대안을 검토하는 것은 단순히 구매 시점을 앞당기는 것이 아니라, 제품 원가가 형성되는 단계부터 구매 경쟁력을 확보한다는 의미가 있습니다.

HL만도에는 신제품 개발 단계의 소싱을 담당하는 개발구매(AP, Advanced Purchasing), 양산 단계 구매를 담당하는 양산구매(PP, Production Purchasing), 부품개발(PD, Part Development), 그리고 협력사 관리·평가·물류·관세·원자재 등을 담당하는 공통지원 조직이 운영되고 있습니다. 이번 프로젝트에서는 이들 조직의 업무를 단순히 새로운 시스템으로 옮기는 데 그치지 않고, 제품 개발 과정에서 생성된 정보와 판단이 이후 양산 단계까지 자연스럽게 이어지도록 연결했습니다.

HL만도는 Caidentia와 PLM을 연계해 m-BOM(Manufacturing Bill of Materials, 제조 자재 명세서)과 도면 변경 정보를 구매 프로세스에 연결했습니다. 이를 통해 개발구매 조직은 신제품 설계 단계부터 소싱이 필요한 품목을 파악하고, 소싱 방향이 확정되기 전에 경쟁력 있는 공급업체를 조기에 검토할 수 있게 됐습니다.

여러 BOM에서 공통으로 사용하는 부품 중 신규 또는 대체 공급업체 검토가 필요한 대상도 보다 체계적으로 확인할 수 있게 됐습니다. 필요할 경우 신규 공급업체 발굴을 보다 이른 시점에 시작함으로써, 설계 단계부터 공급업체 선택의 폭과 가격 경쟁력을 확보할 수 있는 환경을 마련했습니다.

결과적으로 구매 조직은 이미 정해진 조건에 대응하는 역할을 넘어, 제품 개발 초기부터 공급업체와 원가 경쟁력을 함께 검토하는 전략적 소싱 역할을 강화할 수 있게 됐습니다.

설계 초기부터 확보하는 원가 경쟁력 출처: 삼성SDS

설계 초기부터 공급업체와 원가 대안을 검토해 원가 경쟁력과 공급 안정성을 확보하는 방법을 보여주는 그래프. 컨셉에서 양산으로 갈수록 원가 확정 비중은 높아지고 원가 절감 기회는 줄어들기 때문에, 설계 단계에서 BOM 협업, 원가 시뮬레이션, 전략적 소싱을 실행하는 것이 중요합니다.

Q. 단순한 구매 업무 효율화를 넘어 개발 단계의 소싱과 글로벌 통합 협상이 중요해진 이유는 무엇이었나요?

구매의 역할을 운영에서 전략으로 확장해야 했습니다.

“글로벌 사업이 확장되면서 전 법인이 동일한 기준으로 운영되는 ‘통합 구매 체계’ 구축이 시급했습니다. 특히 중국과 인도, 멕시코 법인의 생산 비중이 빠르게 커지면서 단순한 구매 오퍼레이션 업무에서 벗어나 개발 단계의 소싱이나 글로벌 통합 협상 같은 전략적인 구매에 집중해야 하는 상황이었습니다.”

6개국 8개 법인 동시 오픈을 가능하게 한 변화관리

하나의 글로벌 프로세스를 설계하는 것과 이를 6개국 8개 법인의 실제 업무에 동시에 적용하는 것은 또 다른 과제였습니다.

HL만도는 단계적 오픈과 동시 오픈의 장단점을 검토한 끝에, 국내외 8개 법인을 같은 시점에 전환하는 빅뱅 방식을 선택했습니다. 내부에서도 동시 오픈에 대한 우려가 있었던 만큼, 성공의 관건은 새로운 프로세스를 각 법인의 현업에 얼마나 안정적으로 정착시키느냐에 있었습니다.

이를 위해 HL만도와 삼성SDS는 각 법인에서 파워유저를 선정하고, 16개월의 프로젝트 기간 동안 수십 차례의 미팅과 워크숍을 진행했습니다. 특히 오픈 3개월 전에는 프로젝트 일정상의 부담을 감수하고 해외 법인의 파워유저들을 한국으로 초청해 HL그룹 연수원에서 집합교육과 단위테스트를 진행했습니다. 이후 파워유저들이 각 법인으로 돌아가 현지 직원들을 직접 교육하며 새로운 프로세스의 정착을 지원했습니다.

최종 테스트 단계에서는 협력사 등록부터 업체 선정, 단가, 계약으로 이어지는 전체 프로세스를 반복적으로 점검했습니다. 업무 흐름이 정상적으로 이어지는지, 그 과정에서 생성된 데이터에 오류나 누락은 없는지 확인하고 보완하며 오픈 전 시스템의 완성도를 높였습니다.

이러한 준비를 바탕으로 HL만도는 6개국 8개 법인을 동시에 오픈하고, 국내외 구매 조직이 하나의 플랫폼에서 동일한 프로세스로 일할 수 있는 체계를 구축했습니다.

"시작할 때보다 끝날 때 신뢰가 더 단단해졌습니다." - 윤용주 HL만도 구매팀 책임매니저

윤용주 책임매니저는 삼성SDS 팀의 전문성과 책임감, 현장 리스크 대응력이 6개국 8개 법인의 동시 오픈을 함께 완수할 수 있었던 중요한 힘이었다고 평가했습니다.

리드타임 43%·정보 검색 60% 단축, 글로벌 구매 경쟁력 강화

하나의 플랫폼과 프로세스는 실제 업무 성과로 이어졌습니다.

협력사 등록과 평가, 업체 선정을 하나의 디지털 프로세스로 연결하면서 신규 협력사 선정 요청 접수부터 후보업체 선정, 견적 접수, 평가, 최종 선정까지 걸리는 시간은 기존 77일에서 44일로 줄어 약 43% 단축됐습니다.

정보를 찾는 방식도 달라졌습니다. 과거에는 계약서와 보고서, 단가 정보 등 필요한 자료를 확인하기 위해 여러 시스템을 각각 찾아야 했지만, 이제는 첨부파일까지 하나의 환경에서 검색할 수 있습니다. 그 결과 구매 정보 검색 시간도 약 60% 단축됐습니다.

Dashboard와 Workplace를 통해 진행 중인 구매 업무의 가시성도 높아졌습니다. 사용자와 관리자는 현재 진행 중인 업무와 우선순위를 보다 쉽게 파악하고 필요한 정보에 빠르게 접근할 수 있게 됐습니다.

하지만 이번 프로젝트의 변화는 업무 시간을 줄인 데에만 있지 않습니다. 6개국 8개 법인이 같은 프로세스와 데이터 기준으로 일하게 되면서 각 법인의 협력사와 구매 조건을 동일한 관점에서 비교하고, 글로벌 물량을 함께 검토할 수 있는 구조가 만들어졌습니다.

원자재 가격지수와 품목별 소요량, 도착가 등 직접자재 구매에 필요한 데이터를 글로벌 기준으로 연결함으로써 법인별 구매를 개별적으로 최적화하는 것을 넘어 전 세계 구매 물량과 조건을 함께 보고 통합 협상과 원가 절감 기회를 찾을 수 있는 기반을 마련했습니다.

Q. 43%와 60%라는 효율 개선보다 더 의미 있다고 보는 변화는 무엇인가요?

효율 개선을 넘어, 글로벌 협상력을 높일 수 있는 기반을 만들었습니다.

“더 중요한 건 8개 법인이 하나의 기준으로 일하게 되면서 글로벌 물량을 통합해 협상력을 높이고 이를 통해 구매단가를 절감할 수 있는 강력한 틀을 만들었다는 점입니다.”

데이터와 AI로 확장하는 전략적 구매

이번 프로젝트를 통해 HL만도는 분산돼 있던 구매 프로세스와 데이터를 연결하고, 제품 개발 초기의 소싱부터 양산 단계의 구매와 글로벌 단위의 협상까지 이어지는 통합 구매 체계를 마련했습니다.

다음 단계는 이 과정에서 축적되는 데이터를 보다 적극적으로 활용하는 것입니다. 글로벌 공급망의 변화를 빠르게 파악하고 원가 경쟁력에 영향을 미치는 요소를 분석해, 구매 조직이 보다 선제적이고 정교한 의사결정을 내릴 수 있도록 구매 지원 체계를 고도화해 나갈 계획입니다.

Caidentia의 AI 역량은 이러한 고도화를 지원합니다. Caidentia는 구매/SRM에 특화된 데이터와 AI 기술을 기반으로 원가 추정, 견적 분석, 가격 예측, 품목 유사도 분석 등 구매 의사결정을 지원하며, 생성형 AI를 활용한 협력사 응답 분석과 계약 검토 등으로 활용 영역을 확장하고 있습니다.

HL만도는 이번 프로젝트에서 확보한 통합 프로세스와 데이터를 기반으로 향후 AI 혁신 기술까지 연계해 글로벌 공급망 리스크에 선제적으로 대응하고 원가 경쟁력을 높이는 한편, 보다 전략적인 구매 의사결정을 지원하는 체계로 발전시켜 나갈 계획입니다.

Q. 이번 프로젝트 이후 HL만도의 구매 혁신은 어디로 향하나요?

통합된 구매 데이터를 더 나은 의사결정으로 연결해 나갑니다.

“앞으로는 단순한 디지털화를 넘어, 축적된 데이터를 기반으로 전략적인 구매 의사결정을 내리는 체계를 구축해야 합니다. 글로벌 공급망 리스크에 선제적으로 대응하고 원가 경쟁력을 높이기 위해, 삼성SDS의 Caidentia로 통합된 프로세스와 데이터에 AI 혁신 기술까지 연계하여 고차원적인 구매 지원 시스템으로 발전시켜 나갈 계획입니다.”

글로벌 구매 혁신은 여러 시스템을 하나로 합치는 것만으로 완성되지 않습니다. 제품 개발 초기부터 필요한 구매 정보를 연결하고, 여러 국가의 법인이 같은 프로세스와 데이터 기준으로 업무를 수행하며, 축적된 데이터를 다시 글로벌 소싱과 원가 의사결정에 활용할 수 있어야 합니다.

HL만도는 6개국 8개 법인의 구매 프로세스와 데이터를 하나로 연결함으로써 이러한 기반을 마련했습니다. 삼성SDS는 Caidentia와 글로벌 구매 혁신 경험을 바탕으로 제조기업이 제품 개발부터 소싱과 구매에 이르는 데이터를 연결하고, AI를 활용해 구매 경쟁력을 지속적으로 높일 수 있도록 지원합니다.