기업 DT의 핵심은 일하는 문화의 혁신, 애자일 어프로치

BM 혁신을 위해 필요로 하는 가장 중요한 요소로 디지털 트랜스포메이션, 공유인프라, 글로벌라이제이션, SV 추진 등 다양하지만 그 근간은 일하는 방식의 혁신이다. ‘일방혁’을 위한 여러가지 툴로서 디자인 씽킹과 린 UX, 애자일 3가지의 방법론은 최근 성장하는 ICT 기업들에서 검증된 것들이다. 디자인 씽킹은 고객 중심의 사고를 기반으로 한 문제 해결과 사고 방식을 뜻하고, 린 스타트업은 프로젝트 위험을 최소화하고 사용자 중심의 제품 개발을 위한 개발 방법론이며, 애자일은 실행에 중점을 두고 고객 및 시장 테스트를 거쳐 점진적인 개선을 통해 서비스를 개발하는 방식을 뜻한다. 이중 애자일 방법론을 추진하기 위한 조직 체계는 사업 혁신을 위한 조직 운영 방안으로 각광을 받고 있다. 즉, Agile 조직은 민첩하게 사업을 운영하는 조직체계를 뜻하는 것으로 주로 프로그래밍을 하는 개발 업무에 적용하던 방식이다. 주로 이같은 조직체계는 빠른 업무 추진력을 필요로 하는 스타트업과 기술 혁신이 사업의 중요한 성공요소인 인터넷 기업에서 적용되어오고 있다. 그런데 최근 들어 애자일 조직 체계가 굴뚝 산업인 금융, 제조, 에너지 등의 분야와 덩치 큰 대기업들에도 스며들고 있다.

기업 혁신의 조직체계, 애자일

다양한 BM 혁신의 툴 중에서 조직 운영의 방법론으로서 애자일이 주목받는 이유는 애자일 조직체계로 운영한 기업들의 비즈니스 성과가 높기 때문이다. ICT 기업인 구글, 애플, MS, 스포티파이 그리고 국내의 카카오, 토스, 배달의 민족 등은 애자일 방식으로 서비스와 소프트웨어를 개발한다. 애자일 방법론이 소프트웨어 개발에 진가를 발휘하기 때문에 당연히 ICT 기업에서 이같은 방법론을 애용하는 것이다. 그런데, 급변하는 산업 변화와 기업에 요구하는 끝없는 BM 혁신에 대응하는 툴로서 애자일이 훌륭한 역할을 할 수 있다는 기대로 일반 전통 기업, 굴뚝 기업에서도 애자일에 대한 관심을 가져가고 있다. 네덜란드 ING 은행부터 자라, H&M 등의 SPA 브랜드와 제조업, 통신업, 건설업 등 전 산업 분야에 애자일 바람이 불고 있다. 국내에도 기업은행, 신한금융투자 등의 금융기업들이 토스와 카카오뱅크 등이 핀테크 분야에서 성과를 보이고 있는 것에 위기감을 가지고 이들의 성공 툴의 하나인 애자일을 적용하고 있다. 그 외에도 국내 대기업들도 보다 빠른 비즈니스 혁신을 추진하기 위해 애자일을 속속 도입하고 있다.

애자일 조직의 최대 강점은 사업 추진 과정상에 리스크를 최소화하고 성공 가능성을 높일 수 있다는 점이다. 어떤 사업이든 사업 과정에서 돌발 변수가 있기 마련이고 이를 최소화하기 위해 여러 단계를 거치며 전략을 다듬고 정교한 시뮬레이션을 하면서 점검을 한다. 하지만 예상치 못한 변수는 늘 있기 마련이고 그 과정에서 재점검과 전략의 재수립이 이루어진다. 이런 과정을 거치면서 속도는 더뎌지기 마련이고 사업 혁신은 퇴색되는 것이 사실이다. 애자일 조직 운영은 이같은 리스크를 최소화하면서 빠른 사업 혁신을 가능하게 해준다. 특히 최근 20년간 디지털 산업 영역에서 눈부신 성과를 보이고 있는 기업들이 애자일 방법론과 애자일 조직 운영으로 성과를 보이면서 전통 기업까지 이에 대한 관심을 보이고 있는 것이다.

그렇게 기업들의 비즈니스 혁신의 방법론으로 주목받는 애자일의 핵심은 결국 사람이다. 비즈니스의 모든 변화는 사람이 만들어낸다. 기업에서 사람은 조직으로 뭉치며 조직 구도에 따라 사람들의 성과는 큰 차이를 보인다. 시장 변화와 경쟁자의 움직임을 빠르게 캐치해서 기민하게 대응할 수 있는 조직체계가 급변하는 기술의 시대에 사람들의 지혜를 모아 민첩하게 실행할 수 있도록 해준다. 민첩한 사업 체계와 의사결정을 가져가기 위해서는 현장, 고객 중심의 사고가 필요하다. 이를 뒷받침해주는 것이 데이터 기반의 의사결정이고, 이를 가능하게 해주는 하나의 조직 체계로서 애자일 조직이 주목받는 것이다.

애자일 조직은 직무 중심으로 부서를 구분하지 않고 과제 중심으로 자기완결형의 일처리를 할 수 있는 단일팀이 모여 있는 구조이다. 기획, 개발, 마케팅, 운영 등의 여러 직무 담당자들이 한데 모여 있거나 단일 직무인 개발자들이 모여 있더라도 특정 과제를 해당팀에서 자체적으로 수행할 수 있도록 함으로써 업무 집중도를 높이고 같은 생각으로 빠른 일처리가 가능하다. 중요한 것은 이렇게 구성된 팀이 과제를 빠르게 수행하기 위해서는 의사결정의 기준이 필요하다. 그 기준이 현장에서 고객들로부터 수집한 데이터이다. 데이터를 기반으로 냉정한 판단을 해야 하죠. 팀장이나 임원의 개인 취향이나 경험에 의한 것이 아닌 고객 데이터를 기반으로 판단을 한다.

기존의 사업 운영 체계는 시장 조사를 해서 전략을 수립하고, 보고서를 상사에게 승인받고 예산과 인력을 할당받아 업무를 추진하는 방식이다. 이러한 의사결정의 구조는 시간도 오래 걸릴뿐 아니라 잘못된 판단이 사업을 망칠 개연성이 높다. 애자일 조직은 이미 팀 내에서 시장과 고객을 완벽하게 이해하고 있어 굳이 시장 조사를 할 이유가 없고 자체적인 의사결정을 할 수 있어 보고를 할 필요가 없다. 예산과 인력 역시 이미 해당 팀 내에서 처리할 수 있는 권한이 있어 승인받는 과정에서 발생하는 커뮤니케이션이 생략된다. 하지만 사업 과정에서 서비스 전략, 상품 기획, 마케팅 전반에 대해 시장, 고객 데이터를 기반으로 수시로 의사결정을 한다.

이러한 조직 구성은 직무 중심의 하이어라키로 구성된 기존 기업에 적용하기가 쉽지 않다. 일부 프로젝트에 시도해볼 수는 있지만 전사 조직에 적용하기도 어렵고 그렇게 적용한다고 해서 빠른 성과를 내며 잘 작동하기도 쉽지 않다. 조직을 이렇게 구성했다고 해서 그 안에 속한 구성원들이 자율적으로 일처리를 하는 것은 아니기 때문이다. 그간의 기업 문화에 젖어 있던 사람들이 새로운 조직체계에서 자기 주도적으로 책임과 권한을 설정하며 시장의 눈높이에 맞는 고객 중심의 의사결정을 하며 업무 처리를 해내기란 과거의 습관이 발목을 잡기 때문이다.

애자일 조직 문화 만들기

그러므로 애자일 조직체계를 갑작스럽게 모든 업무 분야에 적용해서 단기적 성과를 거두려고 해서는 안된다. 신규 혁신 사업이나 단기적으로 명확한 목표 기반하에 단일 과제 수행을 할 수 있는 업무에 한해서 적용해가며 어떤 문제가 있고 이를 극복하는 경험 속에서 새로운 변화관리 방안을 찾아야 한다. 그러므로 이 과정에서 실패해도 용납할 수 있을 만큼의 작은 일이어야 한다. 너무 큰 프로젝트를 이렇게 해서 실패의 위험 부담을 떠안게 되면 차후 유사한 도전을 시도조차 하지 않으려 할 수 있어 실패를 허용할 수 있는 범위 내의 과제들에 적용하며 성공과 실패를 경험해야 한다.

더 나아가 이러한 조직은 언제든 해체와 합체가 자유로울 수 있도록 유연하게 운영해야 한다. 애자일 조직으로 구성된 단일팀은 업무 성과에 따라 혹은 과업 수행이 완료된 이후에는 쉽게 해체해서 또 다른 과업에 투입될 수 있어야 한다. 즉, 아메바와 같이 자유롭게 모였다 흩어질 수 있어야 합니다. 이러한 조직 구도가 되면 조직 이기주의에 빠지지 않고 일 자체에 집중해서 업무 중심의 일처리가 가능해진다.

또한, 프로젝트의 산출물을 수시로 확인하고 고객 중심, 시장 중심에서 검증하고 개선 방안을 도출해가야 애자일 조직체계의 강점을 제대로 발휘할 수 있다. 오랜 시간 개발을 해서 완성된 최종 버전을 시장에 출시하는 것이 아니라 과제를 잘게 잘라서 각각의 산출물들을 테스트하고 검증받을 수 있도록 프로세스를 나누어 이들 결과물의 반응을 보고 빠르게 개선해가는 방법이 애자일 조직의 성과를 극대화할 수 있는 방법이다. 애자일의 민첩함은 그냥 무작정 빠르게 만드는 것이 아니라 중간중간 시장의 반응을 데이터를 수집해 분석함으로써 개선해가는 것에서 최적의 효율을 만든다.

놀랄 만큼 빠르게 사업 혁신을 추진하는 IT 기업과 스타트업들은 이와 같은 방식으로 조직을 구성해 고객 중심으로 업무 처리를 해나간다. 그런 대표적인 기업들로 국내에서는 토스, 배달의민족, 카카오뱅크 등이 있으며 해외에서는 구글, 스포티파이, 넷플릭스, 알리바바, 샤오미 등을 손꼽을 수 있다. 또한, 대기업 중에서도 이러한 조직 체계를 도입하고 있으며 대표적 기업으로 오렌지 라이프, 알리안츠생명, 현대카드, 중국의 가전기기 제조업체 하이얼, 일본의 전자기기 회사 교세라 등을 들 수 있다.

굴뚝 기업과 대기업에서도 애자일 조직이 귤이 회수를 건너 탱자가 되지 않으려면 무조건 이 체계를 도입할 것이 아니라 우리 조직에 맞는 체계로 다듬어야 한다. 그 과정에서 현장에서 수집한 데이터를 기준으로 분석해 시사점을 도출해 의사결정의 기준으로 삼아야 한다.

핵심은 고객 중심의 문화 만들기

애자일 조직은 현장 중심의 의사결정을 통해 기민하고 민첩하게 업무 처리가 가능하도록 해준다. 현장 중심의 의사결정이 가능해지려면 어떻게 해야 할까? 불필요한 레이어를 줄이고 보고와 회의 단계도 최소화해야 한다. 한 마디로 권한위임을 현장에 최대한 해주어 스스로 판단해서 사업 추진이 가능하도록 권한을 보장해줘야 한다는 것이다.

그런데 대부분 이런 뻔한 사실을 알면서도 그렇게 하기 어려운 이유가 뭘까?
실패가 두렵고 못 믿기 때문이다. 그러기에 사장이, 전무가, 상무가, 부장이 모든 사안을 확인하고 체크하려는 것이다. 그렇게 되면 현장은 보고와 결재를 받는데 더 많은 시간을 집중하면서 실제 업무에 집중하기 어렵게 된다. 게다가 고객과 시장 중심으로 판단하며 사업을 추진하는 것이 아니라 상사의 눈치와 의사결정에만 의존하게 돼서 실제 현장의 목소리가 제대로 반영되지 못할 확률이 커져서 오히려 리스크가 커지게 된다.

그래서, 현장 중심의 의사결정 구조를 만들어주기 위해서는 충분한 권한 위임 외에도 수평적 조직 문화가 뒷받침되어야 한다. 현장의 목소리에 힘이 실릴 수 있도록 권위적인 분위기를 벗어나 누구나 자유롭게 자신의 생각과 의견을 개진할 수 있도록 해줘야 한다. 단지 의사결정권만 현장에 주는 것을 넘어 수평적으로 의견을 적극 게진하고 생각을 나눌 수 있는 구조가 되어야 진정한 애자일 조직 체계가 마련되는 것이다. 이를 위해서 직급도 없애고 상사의 승인과 결재를 받는 보고도 최소화하는 것이다. 그래서 많은 애자일 조직은 서로를 호칭할 때에 직급없이 이름만 부르거나 영어 닉네임을 쓰곤 한다.

그리고 애자일 조직 체계를 구축하는데 중요한 요소는 자기완결형 조직 구성이다. 단일 팀에서 스스로 의사결정을 하며 사업을 추진하려면 전략, 기획, 개발, 디자인, 운영, 마케팅, 영업 등의 여러 역할로 구분된 구성원들이 원팀으로 운영하는 것이 적합하다. 한 마디로 한 배를 탄 동료로 일할 수 있는 구조를 만들어줘야 한다. 잠깐 일했다가 원 소속으로 돌아가는 파견방식이나 내부가 아닌 외주를 준 외부 구성원과 일하게 되면 같은 팀이라는 동료의식이 생길 리 없다. 한 팀으로 조직 구성을 해야 같은 눈높이에서 생각하고 공감하며 사업을 추진할 수 있다.

특히, 애자일 조직의 큰 특징은 짧은 주기로 목표를 수립하고 점검하며 시장의 반응을 보면서 반복적으로 수정 보완해가는 것이다. 이를 위해서는 참여자들 모두가 같은 정보에 연결해서 생각을 나누며 신속하게 모든 상황을 인지하고 대응해야 한다. 그러려면 당연히 하나의 팀으로 구성돼서 정보의 격차없이 논쟁하고 상호 통제하면서 각자의 전문 영역에 맡은 바 책임을 다해 나가야 한다.

그렇기에 이같은 애자일 조직의 평가 방법도 기존의 조직 평가와는 다르다. 관리자를 통한 일방적 상대평가가 아닌 다면평가와 절대평가가 위주이다. 평가 주기도 1년 단위가 아닌 프로젝트에 맞게 짧거나 길게 가져간다. 단일팀의 구성도 프로젝트가 끝나거나 어떤 목적 달성이 이루어지면 해체되어 과제 중심으로 이합집산이 이루어진다. 그만큼 유연한 조직 구성을 가진다. 마치 아메바처럼 환경이 변화하면서 자신의 형태를 바꿔가며 분열과 합체를 거듭하면서 유연한 것과 같다.

애자일 리더십과 실행 체계 만들기

애자일 방법론은 bottom-up 방식으로 현장 중심의 의사결정을 반복적으로 하며 점진적 개선을 하는 것이고 이를 위해 조직 구성을 수평적인 자기완결형으로 만드는 것이다. 그런데, 이때 현장중심의 의사결정이 의미하는 바는 고객 가치 중심이라는 것이다. 현장에 있는 사람들이 일방적으로 의사결정한다는 것이 아니라 고객 가치 중심으로 판단한다는 것이다.

사실 수평문화, 현장 중심의 의사결정이라는 것이 잘못 해석되면 사공이 많아 배가 산으로 가듯 의사결정이 지연되거나 혼란에 빠져 방황할 수 있다. 현장에 매몰되어 회사 차원의 사업 비전과 목적을 잊은 채 잘못된 판단을 할 수도 있다. 그렇기에 의사결정에 있어서의 이정표가 있어야 합니다. 그 이정표가 바로 고객 중심의 판단이다.

사업 전개 과정에서 빠르게 의사결정을 하면서 전략을 유연하게 대처하는데 있어 중요한 기준점은 있어야 한다. 그 기준이 바로 고객 반응, 고객 가치 중심의 결정이다. 그렇게 하기 위해 필요한 것은 고객의 입장과 의견에 대한 수집과 분석이다. 고객 반응을 알아야 고객 가치 중심으로 판단하고 결정할 수 있기 때문이다. 그런 이유로 애자일 조직 운영에 있어 또다른 고려점은 고객의 반응을 어떻게 체크하고 점검할 것인가이다. 고객의 생각을 읽고 이를 데이터화하는 방법이 있어야 이를 근거로 의사결정을 할 수가 있다.

애자일 방법론을 우리 조직에 어떻게 적용해야 할까? 사실 귤이 회수를 건너 탱자가 될 수 있듯이 애자일이 모든 기업과 사업에 만사형통일 수는 없다. 어떻게 적용하느냐에 따라 귤이 오렌지나 감귤이 될 수 있고 탱자가 될 수도 있다.

산업, 기업별 그리고 사업의 진화 단계, 사업의 종류에 따라 조직 체계는 다르기 마련이다. 또 그 어떤 조직 체계도 한 번 정했다고 만고불변으로 계속될 수도 없다. 상황에 맞춰 손질하고 바꿔가면서 우리 업무 특성과 문화에 맞게 손을 봐야 한다. 또한, 조직만 바꾸고 사람이 안 바뀌거나, 조직 문화가 이를 뒷받침해주지 않으면 아무리 훌륭한 제도도 유명무실해질 수 밖에 없다.

그런 면에서 애자일 조직 체계는 어떤 정형화된 형태로 모든 조직에 일률적으로 적용할 수는 없다.

대표적으로 애자일 조직 체계를 대기업이나 전통기업에서 적용 시의 그 모습은 크게 4가지의 형태로 구분할 수 있다.

첫째. 조직 간 경계를 허물고 대팀제, 풀제로 구성하여 협업이 손쉽게 될 수 있는 조직 구조를 만든다.
둘째. 기존 관행과 고정관념을 벗어난 업무 처리를 위해 호칭체계를 개편하고 평가 보상 체계 등의 프로세스를 혁신한다.
셋째. 일방향 지시를 벗어나 쌍방향 소통이 가능한 리더십으로 리더의 행동 양식을 바꾼다.
넷째. 근무 시간과 공간에 대한 자율성을 높여 근무 환경을 개선한다.

이처럼 여러 기업들이 각 사의 고유 특징에 맞게 여러 노력들을 하면서 이같은 방법들로 애자일 조직 체계를 부분 혹은 전면 도입하고 있다.

물론 이 과정에서 잡음과 어려움이 발생한다.

∙ 애자일 조직을 어느 사업부에 도입해야 할지.
∙ 이미 오랜 기간 굳어져버린 리더들의 태도를 수평적으로 바꿀 수 있을지.
∙ 사업 성과에 대한 KPI와 평가를 어떻게 적용해야 할지.
∙ 당장 회사의 매출, 수익 경영 목표를 달성하기 위한 조직 구성이 되어 있는데, 새로운 조직 운영으로 기존 사업에 타격이 가해지는 것은 아닌지.
∙ 사업전략과 스탭 부서의 역할도 있는 것인데 현장에 모든 것을 맡겨 버리면 나중에 발생될 사업 리스크를 어떻게 극복할 수 있을지.
∙ 고객가치와 당장의 KPI간 충돌로 발생하는 여러 사안에 리더는 어떻게 의사결정을 내려야 하는가?
∙ 전사차원의 경영 계획 수립과 성과 리뷰는 현장에 모두 맡겨두면 되나? 그럼 스탭의 역할은 무엇인가?
∙ 모든 업무에 애자일 조직 체계를 적용하는 것이 바람직한가?
∙ 현 리더들이 새로운 조직 운영 방식에 적합한 리더십을 갖추고 있는가? 그것이 가르쳐서 되는 일인가?
∙ 애자일 조직체계로 성과가 나지 않은 사업, 프로젝트로 무엇을 얻을 수 있는가? 계속 추진한다고 답이 있을까?
∙ 애자일 조직으로의 변화를 위해 경영진이 포기해야 하는 것은 무엇인가?

이 모든 것이 추진 과정 상에 발생되는 걱정이다. 이 모든 질문에 대한 답이 정해져 있지 않고, 기업마다 리더마다 사업마다 상황에 따라 다를 것이다.

중요한 것은 애자일 조직 체계로 업무 추진을 하는 과정 중에 발생한 모든 정보와 지식은 투명하게 누구에게나 공개되어 다음 번 조직체계 운영의 마중물로 삼아야 한다는 것이다. 투명한 정보 공개가 더 많은 배움과 깨달음을 일깨울 수 있다. 또한, 의사결정 과정은 고객 가치 중심 그리고 숫자와 데이터를 기반으로 투명하게 해야 한다는 점도 중요하다. 이를 위해 고객가치를 어떻게 측정하고 수집할 것인가, 이를 의사결정에 어떻게 활용하고 이 내용을 공유할 것인가도 중요할 것이다. 프로젝트의 중단이나 팀의 해체 시에는 그 과정과 원칙에 대해서도 투명하게 공개함으로써 섣부른 개인 의견이나 의심, 억측, 소문을 최소화해야한다. 그런 문화가 쌓이면서 우리 조직에 맞는 애자일 조직 체계를 갖춰갈 수 있다.

그리고, 애자일 조직을 적용할 때 유의할 점이 있다. 바로 성급해서는 안된다는 것이다. 애자일 조직으로 변환했다고 기대 성과가 바로 나오는 것도 아니고 한 번의 조직 변화가 끝이 아니라는 것이다. 애자일 조직이 실제 성과로 이어지기 위해서는 회사 경영진을 포함해 이같은 조직 내 구성원 더 나아가 이들 조직과 협업하는 조직이 함께 만들어가야 한다. 조직의 문화와 리더의 성향 그리고 해당 사업의 특성 및 외부 경쟁환경 등 다양한 변수에 따라 애자일 조직 체계가 사업 성과에 실질적 도움이 될 수도 있고 오히려 반대가 될 수도 있다.

그런 만큼 새로 도입한 애자일 조직 체계는 계속 정비하면서 보완점을 찾고 적용해가야 한다. 또한, 조직이 잘 돌아갈 수 있도록 그 외의 제도와 문화 더 나아가 평가 등 전반에 대한 후속 조치도 중요하다. 애자일 조직 운영 과정 상 발생되는 문제를 수시로 들여다보고 고쳐가면서 개선하는 과정을 통해 우리 기업에 어울리는 애자일의 지향하는 장점을 살린 우리만의 조직 체계를 만들어야 한다.

애자일 실천 방안을 위한 제언

애자일의 목적은 조직을 민첩하게 움직이기 위해 비효율을 제거하고, 의사결정을 고객 가치 중심으로 한다는 점이다. 이를 위해서는 조직의 업무 처리를 하는 과정에서 발생하는 비효율을 찾아내어 과감하게 그것을 제거하는데 집중해야 한다. 특정 리더의 고집, 기존의 고정관념, 오랜 시간이 걸리는 보고, 비생산적인 회의 등등 민첩함을 방해하는 요소를 찾아서 그것을 제거하는 것에 집중해야 한다.

사실 거창하게 애자일 조직체계를 들먹거리며 조직 전체의 구도를 바꾸지 않고, 업무의 비효율을 만들어내는 요소만을 찾아내어 그것을 제거하는 것만으로도 이미 조직은 건강해진다. 너무 애자일 조직 체계라는 큰 조직 변화 관리에 집중하지 말고 당장 비효율적인 것을 업무 과정 상에서 발견해 내고 그것을 없애는 방안을 찾는 것 하나만으로도 BM 혁신을 위해 당장에 조직 내에, 팀 내에 적용해볼 수 있는 방법이다.

이를 위해 3가지의 실천 방안을 제시한다. 이 실천 방안은 애자일 조직 내에서 기본으로 하는 실천안들인데, 굳이 애자일 조직을 만들어 조직을 변화하기 전이라도 팀 내에서 가볍게 실행해볼 수 있는 지침들이다.

첫째, 탁상공론을 최소화한다. 너무 많은 가정과 변수를 정의하며 사업 전략을 고도화하고 정교화하려고 하지 말고 먼저 가볍게 실행해보고 후 보정을 하는 실행 중심으로 업무를 추진한다.

둘째, 너무 큰 목표와 장기 계획으로 로드맵을 구상하려 하지 말고 눈덩이를 굴려가며 눈사람을 만들 듯이 작게 만들어 작은 목표를 달성하면서 다음 목표를 구체화해간다.

셋째, 직무 중심으로 파트타임 소속의 팀 구성보다는 풀제 방식으로 과제에 따라 언제든 헤쳐 모여서 일하는 아메바식 조직 운영을 도입한다.

이런 3가지의 실천 지침을 팀 운영에 적용하면서 일을 짧고 굵게 시도해가며 키워가는 방식으로 조직을 운영해가면 시행착오와 함께 조직 문화도 건강해지고 이것이 기반이 되어 애자일 조직이 갖는 강점을 조직에 적용해갈 수 있을 것이다.

이후 본격적으로 애자일 조직 체계와 이 방법론을 시행하려면, 전문가의 컨설팅을 받는 것이 가장 시행착오를 줄일 수 있는 방법이다. 우리만의 애자일 실행 체계를 구축하기 위해 전문 업체를 통해 조직 진단과 우리 사업 특성에 맞는 애자일 프로세스, 조직 운영 체계를 찾는 것이 효과적이다. 삼성SDS의 애자일 어프로치 컨설팅은 기업의 디지털 트랜스포메이션 추진 과정의 핵심 원동력인 애자일 마인드셋과 프로세스를 10년 이상의 노하우를 기반으로 맞춤 솔루션을 제공해준다. 이러한 컨설팅을 받으면 애자일 도입 과정의 어려움과 문제를 최소화할 수 있다.

[그림 1] 삼성SDS 애자일 어프로치 (출처: 삼성SDS)

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